“Empresarios contra Emprendedores” por Pablo Bellido

Ruido-sonido, PC-MAC, chaqueta-abrigo, casa-chalet,…parecen sinónimos, pero vivimos en una sociedad donde la diferenciación, por pequeña que sea, representa una ventaja, una apuesta, un valor alternativo frente a otros, al que todos, tanto personas como productos, intentan acogerse para transmitir un punto de exclusividad.

Lo mismo ocurre en el mundo empresarial, donde el nombre propio “Empresario” parece haber perdido algo de glamour en favor de otro llamado “Emprendedor”. Hasta aquí todo parece algo ambiguo, pero como comentábamos antes, en el aspecto diferencial está la clave. El escritor francés Richard Cantillón (1755) definió al “Emprendedor” como al ser humano capaz de enfrentarse a la incertidumbre, donde los más audaces en la creación, invención, visión, y adaptación al medio serían los más exitosos. Con el paso del tiempo esta enunciación se ha ido puliendo para adaptarse a nuestros días, pero sin duda sigue manteniendo “la incertidumbre” como elemento diferenciador frente al “Empresario”.


Por este motivo Trías de Bes en “El libro negro del emprendedor” invita a toda persona con una nueva idea de negocio a una autorreflexión “no piense en su idea, analice si le apetece que esa idea sea la que traiga la incertidumbre a su vida”. La motivación por convertirse en emprendedor en ocasiones es efímera, pero el amor a lo desconocido se lleva en la sangre.

"La I dual" por Pablo Bellido

En un entorno competitivo y cambiante, donde emergen nuevas potencias económicas como China o India, donde el cliente es sabio y selectivo o donde la información esta al alcance de un click, las empresas, tanto pequeñas como grandes, se encomiendan a la necesidad de variar sus comportamientos y modos de actuación, percibiendo la I de Improvisación como lo incorrecto y la I de Investigación como algo imperativo.

Al Ries y Jack Trout definen en su ley inmutable nº11 del Marketing, “La Ley de la Perspectiva”, que “los efectos del marketing son a largo plazo”. Es decir, la improvisación puede resultar positiva en el momento 0, bien sea por el efecto “novedad” o bien sea por el efecto “curiosidad”, pero que si echamos un vistazo a ejemplos como los reproductores de música Mini-Disc (tamaño parecido al Disc-man, es decir ninguna innovación aparente) o los bolígrafos con goma de borrar (rara vez vemos alguno), seremos conscientes de que si no hay una base, un estudio o un planteamiento sopesado de la demanda, el fracaso está a la vuelta de la esquina.

Es por este motivo fundamental, “el cliente es dueño del mercado”, por el cual las empresas han comprendido que realmente la I que hoy en día tiene peso es la de Investigación. Si nos fijamos en los datos publicados en el número de Julio de Marketing News (Amercian Marketing Association) apreciamos el continuo crecimiento de inversión en investigación de mercados mundial, situándose en un gasto anual conjunto de 13.183 mill. €, lo que supone un crecimiento del 5.5% respecto al año anterior. Año a año esta tendencia se repite como la melodía de una atracción de feria.

CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (2004-2005)

Cada día somos más conscientes de que conocer lo que el cliente desea debe ser el primer objetivo a cumplir. De lo contrario, si improvisamos, resbalaremos una y otra vez sobre suelo encerado. Recuerda, nos movemos en un entorno competitivo, si nosotros no investigamos, algún audaz competidor lo hará.

¿Por qué compran los clientes? por Amalia Belenguer

Uno de los aspectos más importantes para un vendedor es conocer cuales son los motivos por los que sus clientes le compran. Este conocimiento le facilitará la continuidad comercial con sus clientes actuales y la adquisición de nuevos clientes.

Como Jeffrey Gitomer nos propone en “El pequeño libro rojo de la venta”, la venta la define el cliente y es por eso que identificar el por qué nos compran los clientes es mucho más importante que el cómo vendemos.

Pero habitualmente en nuestro rol de comerciales solemos centrarnos en establecer el éxito de una venta en las características del producto, en su calidad, en su precio y no somos capaces de ponernos en la piel de nuestro cliente y descubrir cuáles son las razones que desde su punto de vista han determinado la compra.

Mucho menos probable aún, es que se lo preguntemos directamente, obviando de esta manera una valiosa información que nos ayudará a adaptarnos más fácilmente a sus necesidades y a descubrir nuevas oportunidades de venta.

J. Gitomer nos confía algunas de las respuestas recogidas directamente de los clientes de todo tipo de sectores a la pregunta de “¿por qué compran?”, cabe destacar en este listado la importancia otorgada a la figura del comercial, no obstante lo importante es identificar ¿Por qué compran TUS clientes?

1. Me gusta mi vendedor.
2. Entiendo lo que estoy comprando.
3. Percibo una diferencia en la persona y en la empresa a las que estoy comprando.
4. Percibo valor en el producto que estoy comprando.
5. Creo en el vendedor.
6. Tengo confianza en el vendedor.
7. Me fío del vendedor.
8. Me siento a gusto con el vendedor.
9. Tengo la sensación de que mis necesidades y su producto o servicio encajan.
10. El precio me parece justo, aunque no sea necesariamente el más bajo.
11. Percibo que este producto o servicio va a incrementar mi productividad.
12. Percibo que este producto o servicio va a incrementar mi beneficio.
13. Percibo que el vendedor está tratando de ayudarme a hacer negocio para mejorar el suyo. El vendedor es un recurso valioso para mí.

¿Los nuevos o Los de siempre? por Pablo Bellido

Los clientes, cada vez más exigentes e informados y los mercados, cada vez más competitivos y menos diferenciados, hacen plantearse nuevas preguntas a las compañías tales como, ¿deberíamos seguir una política más agresiva de captación de clientes? O por el contrario, ¿debemos centrarnos en los clientes actuales y desarrollar una política de fidelización efectiva?
Primeramente, debemos tener claro que la fidelización es un paso correlativo a la captación y que por tanto, lógicamente, si desde el principio no hay captación nunca podrá haber fidelización.

Dos ejemplos que ilustran estos dos tipos de políticas son las compañías telefónicas y las sociedades anónimas deportivas.

Las primeras han creído que “robar” clientes a otras compañías a base de publicidad agresiva, es la mejor vía de éxito en un mercado en el que todos sus integrantes siguen la misma tendencia de captar nuevos clientes.
Por otro lado, las SAD creen que la fidelidad de sus clientes es la mejor arma para competir en un mercado movido por sentimientos individuales, donde no caben las modas o tendencias.

Desde la liberalización del sector de las comunicaciones han ido apareciendo empresas de telefonía paulatinamente, bien de nueva creación como fue el caso de Amena, o bien otras adquiridas por multinacionales como es el caso de Airtel-Vodafone. Para el consumidor, a corto plazo, esta guerra de captación entre compañías es muy beneficiosa. Aparecen continuas ofertas de tarifa, terminales a precio irrisorio, cosas como “habla gratis los fines de semana…”. Por supuesto todo ello si cambias de una a otra. El problema llega cuando eres un cliente fiel. Paradójicamente, tu fidelidad o tu confianza aquí no sirven de nada, prefieren reclutar nuevos clientes en lugar de ofrecerte a ti, consumidor habitual, las mejores ofertas lanzadas al mercado. A largo plazo esta estrategia, junto con los costes y esfuerzos que trae consigo, naufragará como un lingote de plomo en medio del océano.


¿Captar o fidelizar? Ambas son necesariamente complementarias para la empresa. Centrarse únicamente en la captación puede acarrear gastos y esfuerzos que mermen la competitividad a largo plazo de tu empresa, y más si en tu mano está la posibilidad de convertir a tus compradores en clientes, más tarde en fieles y finalmente en prescriptotes.

“La mejor forma de anticiparse al futuro es inventándolo”

El Futuro permite ser afrontado de dos formas distintas: prepararse con antelación o esperar que se presente y actuar consecuentemente.
Quienes no son partidarios de planes y prefieren esperar los acontecimientos, son los incrementalistas, que seguramente por su capacidad de improvisación, esgrimen argumentos referentes a la aleatoriedad del devenir, pues es cierto que nunca un hecho se produce de la misma forma, “cada día es un día diferente y las circunstancias que le acompañan también los son”, entonces, para este tipo de dirigente, no tiene demasiado sentido perder el tiempo en diseñar respuestas ante algo que no se sabe si va a pasar o no, y si pasa cómo, cuándo y en dónde va a pasar. Para ellos los acontecimientos de futuro son cuestión de buena o mala suerte.
Pero alguien definió Suerte como la combinación de la Preparación y la Oportunidad.

Pero fácilmente podemos constatar que aquellos que planifican, aquellos empresarios que se preparan con antelación responden con mayor eficacia que los que no lo hacen. El entorno es cambiante, sin duda, pero el ejercicio de planificar permite responder con mayor acierto y con mayor frecuencia que cuando no se hace.
Al referirnos a la planificación es importante destacar que nos estamos ocupando de una actividad tan antigua como el negocio mismo. La planificación en los negocios ha sido definida como un “proceso dirigido a unos objetivos junto a la toma de decisiones”

¿Qué es un empresario sino un planificador?

La RSE y las PYMES

Recientemente se habla mucho de RSE y creo que, como en otras cosas, no se tiene muy claro qué se quiere decir, a quién le afecta, cómo se puede poner en práctica y, sobre todo, el por qué aparece con tanta fuerza. Creo que la principal confusión es pensar que es un tema que incumbe sólo a grandes empresas, a grandes compañías que, interesadas en desarrollar una intachable imagen, realizan acciones destinadas a tal efecto, obras sociales, políticas con los empleados, declaraciones públicas de compromisos con sus clientes, planes de respeto al medio ambiente, y otras buenas obras que generaran sin duda una excelente predisposición.

Pero quien esto escribe conoce a no pocas pymes, que guiadas por su buen hacer han consolidado su proyecto empresarial a base de confiar en sus empleados, comprometerse con sus clientes y proveedores, procurar hacer las cosas cada vez mejor, respetar la sociedad en la que están inmersos hoy y además quieren estarlo mañana. Empresas pequeñas que, impulsadas por un puñado de magníficos emprendedores, asumen el reto de un proyecto en el que creen y sienten hasta en los más íntimo de su alma. Son ‘empresarios socialmente responsables’.

Según el libro verde publicado por la UE, la RSE es “la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. Esa integración que, claro, es voluntaria, puede obedecer a razones de oportunidad como hemos podido comprobar recientemente en corporaciones internacionales que han necesitado lavar su imagen enturbiada por algún escándalo. Pero también pueden responder a otras razones más elevadas como recuerda Adela Cortina, directora de la Fundación Étnor, pueden responder a quienes creen profundamente que la empresa debe ser justa, debe ser prudente y debe ser eficiente. Ser justa significa percatarse de que todo afectado por la empresa debe ser tenido en cuenta, propietarios, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general; ser prudente significa optar por medidas que favorezcan la permanencia en el tiempo, y ser eficiente ser competente en la administración del negocio. Las grandes empresas muestran una creciente sensibilidad hacia el tema porque el mercado, compuesto por consumidores cada vez más exigentes e informados, no perdona y las noticias respecto a estas corporaciones se transmiten como temas de gran vigencia.

La necesidad de pymes socialmente responsables

Pero la creación de empleo se concentra cada vez mas en las empresas nuevas y pequeñas, y no en las grandes. Los países que presentan un mayor aumento en los índices de iniciativa empresarial tienden a mayores reducciones de las tasas de desempleo (Entrepreneurship: A survey of the literature David B. Audretsch October 2002). A la sociedad le interesa que las pymes sean socialmente responsables. Como recordaba Ángela Laguna, directora general de Vea Quilitas, más del 90% de las empresas españolas son pymes, el verdadero impacto de los criterios de la gestión sostenible se evidenciará en nuestra economía cuando esa gran mayoría de nuestras ‘unidades empresariales’ los asuman como parte de su estrategia.
Una estrategia basada en el esfuerzo por identificar a dónde se quiere llegar, un esfuerzo empresarial por diferenciarse de los demás, es decir, por alejarse de la improvisación permanente, por encontrar las vías para ofrecer una propuesta comercial original, genuina y auténtica, y una vía excelente es la de la responsabilidad social. La responsabilidad genera resistencias para algunos pues se asocia con obligatoriedad. Pero responsabilidad también lleva aparejadas otras connotaciones. Por responsable se entiende aquel que pone cuidado y atención en lo que hace, aquel que es digno de crédito, de reputación, y es de eso de lo que estamos hablando. Asumir en la empresa la responsabilidad social persigue generar y afianzar crédito social, reputación para la compañía y eso ciertamente es conveniente. Para la empresa que, independientemente de su tamaño, quiera permanecer en el actual escenario empresarial.
Asumir la responsabilidad social persigue generar y afianzar crédito social y reputación, aspectos necesarios para la empresa que quiera permanecer en el actual escenario empresarial.

VICEPRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN ÉTNOR Y SOCIO DIRECTOR DE INMERCO
OPINIÓN
Enrique L. Belenguer