La Negociación (II) por Quique Belenguer

Ante un proceso de negociación surgen una serie de problemas que están vinculados a la falta de información o información asimétrica. Ya desde un primer momento en el que desconocemos el punto de partida de la otra parte, nos movemos en un entorno de incertidumbre. El vendedor no sabe lo máximo que está dispuesto a pagar el comprador, ni el comprador lo mínimo a lo que está dispuesto a vender el vendedor. Cualquier desequilibrio de información en esta situación provocará que la parte más informada tenga mayor poder de negociación.


De una forma un poco menos abstracta podríamos ver cómo en una situación de compra-venta en donde el comprador estaría dispuesto a pagar 7 y el vendedor dispuesto a vender a 5, y se desconoce el precio de mercado, en el caso de que el vendedor supiera la máxima disposición a pagar por el comprador, y el comprador no tuviera información sobre el vendedor, podría el vendedor empezar por encima de 7 para ir rebajando hasta llegar a 7. Sin embargo, si ambos tuvieran información perfecta el precio de la transacción quedaría entre 7 y 5.
El que se realice la venta a un precio de 7, podría no tener mayor inconveniente ya que el comprador estaba dispuesto a pagar esa cantidad, sin embargo, un punto intermedio sería más justo, ya que se repartirían así los excedentes entre el consumidor y el productor.

Supongamos ahora, como es normal, que sí que existe un precio de mercado y es conocido. En esta transacción el precio vendrá dado por el mercado, supongamos que es 6. ¿Es esto un equilibrio justo? Si retomamos el problema de información y no permitimos al comprador saber cuál es el precio mínimo que ofrecería el vendedor, ¿no podría el vendedor empezar a negociar desde 5 aun cuando él pudiese empezar a negociar desde 4? ¿Es un proceso transparente? Obviamente el comprador también gana porque consigue comprar el bien por debajo del precio de mercado, pero ¿se daría el mismo precio si ambos supieran sus puntos de partida? Si esto lo supiera el comprador, ejercería cierta presión para una rebaja de precios. Pero también es cierto que si el vendedor tiene una ventaja competitiva tiene derecho a explotarla. Siguiendo la línea de ?peros? y ?sin embargos?, el vendedor puede ganar un mayor número de clientes o clientes más fieles con precios más bajos; ¿es siempre así?

¿Es lícito ocultar información en una negociación? Guardarse ases en la manga para posibles rebajas futuras puede salvarnos una futura presión por la otra parte. Sin embargo esto puede generar desconfianza, ya que si en un momento dado hay una rebaja implica que antes no la hubo aunque fuera posible (o aunque no lo implique, puede entenderse así) o que a partir de ahora siempre se querrá esa rebaja. Cuando la ocultación de información no está reñida con la posibilidad de establecer una relación a largo plazo, ¿cuál es la posición óptima a tomar? En los modelos económicos se supone, y se desea, información perfecta, para llegar a los óptimos. ¿Cuánta gente está dispuesta a sacrificar beneficios en pro de una situación más equitativa?

La Negociación (I) por Raúl Pérez.

Las definiciones oficiales del concepto negociación o negociar, suelen estar teñidas de connotaciones negativas. Lo más positivo que se dice sobre negociar, es que busca el mejor logro. La definición más exótica que he encontrado es la que se refiere a la negociación como desconcertación de valores (Diccionario Ideológico Casares). Es decir, crear confusión o caos, con el objetivo de alcanzar el acuerdo más provechoso (no suele concretarse en las definiciones para quién es ese provecho).
Partiendo de una definición aparentemente tan negativa y que con facilidad se puede asociar con engaños, mentiras y timos, proponemos una conceptualización más optimista sobre la negociación. Partimos del entendimiento del desconcierto como desaprendizaje, un elemento imprescindible si queremos conseguir un proceso real de aprendizaje. Partiendo de unas construcciones que damos como verdaderas, mediante la comparación con otras nuevas, se produce un proceso de desaprendizaje y reaprendizaje (reelaboración de aquello que tomábamos como verdad). A fin de cuentas, la negociación debería partir de la base de la creación conjunta de significados para alcanzar un punto de acuerdo respecto al cual fijar el precio de aquello sobre lo que se negocia.
Aquel que quiere vender posee una construcción determinada de en qué consiste su producto: qué es, para qué sirve, a quién le sirve, cuánto sirve, cuánto le ha costado a él la fabricación o la confección. Y el comprador posee una construcción distinta sobre aproximadamente los mismos factores: qué es, para qué le sirve a él, qué uso le puede dar. ¿No es la negociación nada más que una construcción intersubjetiva de esos factores, por parte de los dos interesados? Pero tenemos que contar con la esteorotípica picaresca y con el afán de lucro humanos. De esta forma, intuimos que los participantes en una negociación transmitirán cada uno al otro una hipérbole de sus construcciones respectivas, con el objetivo de (volvemos al principio) obtener el máximo beneficio.
Ahora bien, ¿cuál es el máximo beneficio hoy en día?
Podemos partir de una visión cortoplacista o largoplacista. Si partimos de la primera, probablemente entenderemos la negociación y su relación con el máximo beneficio de una forma individualista, monádica y egoísta. Es decir: voy a intentar ganar cuanto pueda con este negocio y a olvidarme inmediatamente de él. De esta forma, nuestra negociación consistirá en una maratón de mentiras o medias verdades (mucho peores) con el objetivo de obtener tanta ganancia como nos sea posible, sin considerar los beneficios de quien nos compra (o de quien nos vende, depende del caso). En el siguiente intercambio, procuraremos no toparnos con el cliente al que hemos timado, porque sabemos que no nos va a comprar más (se coge antes a un mentiroso que a un cojo). Además, ese cliente tampoco nos buscará a nosotros, si no es para ajustar cuentas sobre el intercambio anterior.

Si nos posicionamos en una visión medio o largoplacista, el planteamiento será totalmente distinto y tendrá que gestarse, necesariamente desde la búsqueda del establecimiento de una relación de confianza (todo lo contrario a lo descrito para el corto plazo). No estamos hablando de las técnicas concretas que se pueden encontrar en cualquier curso al uso sobre negociación, en los que se nos habla de mirar a los ojos y utilizar el nombre de nuestro interlocutor para conseguir su confianza. Nos referimos a un concepto más profundo y longitudinal. Nos referimos a realmente querer el bien de nuestro cliente, porque eso es lo que va a hacer que nosotros alcancemos nuestro bien. Desde el posicionamiento largoplacista el negociador tiene que conocer qué está vendiendo y qué quiere el cliente comprar. A partir de este conocimiento (y del conocimiento de lo que el cliente conoce) se puede generar una negociación que gire alrededor de la construcción de un significado común. Qué es el producto, cuál es su función y cuál es su valor, básicamente. Esta construcción sólo puede llevarse a cabo desde la sinceridad. En cualquier otro caso, volveremos a encontrarnos con los problemas descritos en el párrafo anterior y volveremos a la ganancia en el corto plazo (que conlleva la pérdida en el largo).

De esta forma, la negociación conlleva necesariamente la generación y la obtención de confianza. Y éstas sólo son posibles desde la sinceridad sobre las bondades de nuestras propuestas.
Lincoln decía: Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo, puedes engañar a algunos todo el tiempo, pero no puedes engañar al todo el mundo todo el tiempo.

- Raúl

Posicionamiento: ¿Marketing de guerra?

Mis inicios como vendedor en Arbora en los años setenta influyeron decididamente en la forma de interpretar el Marketing y la Venta. Arbora una empresa ubicada en San Juan Despí ( Barcelona) formaba parte, en aquel tiempo, del grupo Agrolimen propiedad de D. Lluís Carulla Canals, un empresario catalán ilustrado y amante de su tierra. Siempre me ha llamado la atención la falta de interés de algunos empresarios por la riqueza que aporta la cultura, quizás sea eso lo que explique la falta de visión mas allá del complicado presente.
A pesar de que Arbora, empresa local, competía directamente con la internacional y todo poderosa Jhonson & Jhonson; nuestra labor comercial no era atacar al competidor, era argumentar entorno a los beneficios que se desprendían de adquirir nuestros productos, sin la necesidad de compararlos explícitamente con los de Jhonson & Jhonson.
El Director Comercial nos insistía, a quienes por aquel entonces éramos jóvenes vendedores, en que teníamos suficientes cosas que decir de nosotros mismos para convencer, razones para demostrar las ventajas y beneficios de nuestro producto y que quien tiene que hablar mal de su adversario es por la sencilla razón de que nada bueno tiene que decir de sí mismo.
El provocador título de este artículo coincide con el que, los reiterados gurues Al Ries y Jack Trout, publicaron con el mismo nombre: Marketing de Guerra en Mc Graw Hill 1986. Después de su best seller Posicionamiento la batalla por la mente, estos autores daban un paso más decidido y proponían abiertamente la manera de alcanzar eficazmente las cuotas cerebrales del cliente: a través de la Estrategia de Guerra, con el arte militar (al fin y al cabo el término estrategia es decididamente militar) y para ello se inspiraron en el manual de un clásico militar: Karl Von Clausewitz (general prusiano que escribió el famoso libro titulado De La Guerra, publicado en 1832). En definitiva venían a decir que eso de orientarse al cliente y satisfacer sus necesidades era un rollo ingenuo de los directores de marketing para quedar bien, que lo que resultaba absolutamente eficaz era la orientación al competidor, para machacarlo claro, siguiendo las sabias recomendaciones del general Clausewitz.
Habrá quien pensará que esta suerte de confrontación beneficia al consumidor, yo creo que no, que esta dinámica lleva a una dinámica de enfrentamiento que ignora a quien determina la excelencia: el cliente.
No en vano Al Ries manifiesta de manera contundente, sin rubor, que la posición deseable es la de ostentar el monopolio.
Estas sabias recomendaciones producen, según vengo observando, comportamientos cercanos a las psicopatías de quienes dicen unas cosas, porque está bien visto decirlas, pero creen firmemente en otras bien distintas.

Tengo la inmensa suerte de trabajar con clientes que creen sinceramente que es mejor potenciar las fortalezas propias que explotar las debilidades del adversario, que la única batalla es la de hacer lo que hacen cada vez mejor, que los clientes no son un mal necesario sino la razón de ser de la empresa, que los trabajadores son en general buena gente que sienten los colores de la marca, y que los competidores, pues que compitan y que nos alcancen si pueden. Claro mis clientes tienen una visión del marketing sana quizás por eso están bien valorados por sus propios clientes, externos e internos.


Enrique L. Belenguer



Por cierto le recomiendo a quien tenga la paciencia de leer el manual de Karl Von Clausewitz De la guerra, el apartadito de Acciones a llevar a cabo con la población civil del derrotado.

La innovación en los servicios.

Que los servicios son el sector más desarrollado de una economía avanzada, nadie lo discute. Todos los países modernos tienen una cuota del sector servicios en PIB de alrededor del 60%.

Así pues, es necesario dedicarle un apartado a la innovación en este sector. Y ya no sólo porque sea el sector más amplio en una economía moderna, sino porque además se ha estigmatizado la capacidad de innovación de los servicios. El problema de la falta de mejoras de productividad en los servicios, mientras en la industria y agricultura son notorias, provoca que los servicios se inflacionen; ya que los salarios de todos los sectores se mueven parejos (mal de los costes de Baumol).

¿Acaso no es posible la innovación en los servicios? La respuesta es claramente que sí es posible. Que si por alguna razón no se hace, probablemente sea por la característica de este sector de una falta de competencia exterior. Incluso por una miopía local de no diferenciarse.
En el ejemplo de libro se nos comenta que un peluquero no innova, sin embargo sube los precios conforme al resto para igualar su salario al del resto de sectores; así que genera inflación. A esto es difícil contestar. Un corte de pelo es un corte de pelo. Y va a ser difícil que bajen los precios, porque también tienen una familia que alimentar, o que tengan una productividad más alta, ya que tienen dos manos y las tijeras son tijeras.

Parece que no es tan sencillo el implementarlo como alabar las ventajas de la innovación. Pero intentemos ir más allá. ¿Por qué no poner Wi-fi en la sala de espera? Desde luego no reducirá los costes pero habrá una diferenciación, por la que un determinado público estará dispuesto a pagar más por un corte de pelo.
Un ejemplo muy ilustrativo es el de Starbucks, de cómo una cafetería es algo más que un sitio para tomar un café.
Starbucks

Starbucks empezó como una empresa que vendía café que ella misma tostaba. Ahora se define como una empresa de servicios a las personas, relacionado con el tiempo y el espacio en los que también se puede tomar un café. En Starbucks no sólo puedes tomar café, puedes leer, puedes conectarte a Internet, escuchar música o incluso comprar música en diversos formatos. Starbucks vende una experiencia. No hace falta que te guste el café para disfrutar un rato en un Starbucks.
En Starbucks puedes elegir tu propia combinación de café, puedes comprar toda una serie de productos complementarios, conectarte a Internet con tu sistema wi-fi, comprar CDs de música, grabar tu propio cd comprando las canciones,?
Starbucks innovó, se diferenció, y lo sigue haciendo.

La evolución en la economía está claramente dirigida al desarrollo e innovación de los servicios. Observamos como están aumentando los servicios sobre los bienes, y en ambos aumentan los de información sobre los materiales. Es decir, cada vez tenemos más servicios que son conocimiento.

En nuestra sociedad encontramos a gente con más tiempo y a empresas con más beneficio, dispuestas a gastarse dinero en una serie de servicios que sean novedosos. Tenemos que generar nuevas demandas para estos clientes.
La tecnología es sin duda una gran herramienta que lleva a innovaciones muy potentes, pero la tecnología tiene que integrarse en un modelo de negocio y que a su vez conlleve un cambio en la organización.

-Kike