Los primeros pasos de un consultor de Marketing (I)

Si hace unas semanas me hubieran preguntado a qué se dedica un consultor de marketing, seguramente mi respuesta habría sido incompleta, o tal vez errónea.

Mejor sería empezar por responder: ?¿Qué es el marketing?? Quizás sea demasiado obvio preguntarlo a estas alturas, o quizás no importe tanto mi respuesta, sino a quién he de responder.

Si esta pregunta me la hiciera mi madre, mujer con un sentido común digno de un profeta, pero carente de la educación básica que no pudo recibir en la época que le tocó vivir, debería responderle de acuerdo a sus necesidades y su nivel de comprensión.

No importa que mi respuesta sea académicamente perfecta, sino que ella la pueda entender, y que la pueda utilizar en su contexto cuando le pregunten sus amigas: ?¿Y a qué se dedica tu hijo??.

Por este motivo, creo que el primer paso de un consultor no reside en conocer una respuesta, sino en conocer a quién ha de responder. Ese conocimiento sobre el cliente, permitirá adaptarnos a sus necesidades, y conseguir algo más que una respuesta: la respuesta adecuada.

La labor del consultor es todo lo amplia que pueda abarcar nuestra disciplina, y para nosotros el marketing es empresa, el marketing lo abarca todo. Esta idea me fue inculcada en la facultad, pero siempre desde la perspectiva teórica y global, nunca con la precisión que requiere adaptar todo ese conocimiento a una necesidad concreta, y de una manera práctica.

Este es el siguiente paso que estoy dando como consultor de marketing, saber orientar todo ese conocimiento hacia la respuesta concreta que necesita cada cliente. Es un paso largo, tan largo que probablemente nunca deje de darlo, ya que siempre hemos de estar en contacto con la innovación y las fuentes de conocimiento para mejorar continuamente el servicio al cliente.

No obstante, el camino no esta exento de dificultades. En mis primeros devaneos con la labor de consultoría en Inmerco Mkt., he descubierto que las respuestas de marketing requieren algo más que conocimiento, experiencia, o intuición. El esfuerzo de empatía ha de ser máximo.
Y es que los clientes no suelen formular las preguntas exactas sobre sus necesidades, incluso veo que es habitual que no sepan qué necesitan, simplemente se quejen de un problema o de la inquietud que han de solucionar.

José Manuel Burguera
josemanuel@inmerco.com

Comprar o Vender :la Confianza

¿Cuánto me quieres pagar amigo? ? me preguntó el pequeño comerciante, en la plaza de Marrakech en un reciente viaje que he realizado a nuestro país vecino,
Me había llamado la atención una pequeña pieza de artesanía que tenía en exposición a la venta, una bonita cerámica con adornos de plata que me serviría para algún regalo de compromiso a mi regreso y yo estaba observándola.
Pues no sé, le contesté, - ¿cuanto vale?
Yo ya sabía de la afición a regatear por aquellos parajes, no me gusta el regateo pero no por ello me dejó de sorprender el interés que aquel simpático artesano mostraba ante el posible cliente que tenía a tiro.
Ante mi resistencia a dar la primera cifra el artesano cedió y dio su primera oferta, propuesta que yo rebaje a la mitad y que él lógicamente no aceptó pero replicó con un precio equidistante entre su primera oferta y mi repuesta.
Al final le compré la preciosa cerámica a un precio considerablemente mas bajo que su precio inicial, con una doble sensación: satisfecho por el recuerdo que me llevaba de ese sorprendente país que aún es Marruecos, pero con la duda de si el precio que había conseguido era o no el adecuado al valor de la pieza en cuestión.
Esta sugestiva situación me recordó otras etapas de mi vida como vendedor, en donde la negociación del precio y las condiciones económicas empezaban de una forma y acababa de otra, pues básicamente consistía en no ofrecer desde el principio el mejor precio posible, para que en el caso de que el cliente pidiese alguna mejora, tuviera reservas para concederle.
El problema es que se creaba una costumbre perversa pues cada vez que se iniciaba una negociación se partía de un supuesto de ?no te lo doy todo desde el principio para poder dártelo poco a poco? desde una parte y desde la otra ?te pido cada vez mas para conocer hasta donde puedes llegar de verdad?. Por eso la actividad de un jefe de compras es frustrante, resulta agotador el mantener la tensión necesaria para conseguir la convicción de haber conseguido el mejor precio y nunca alcanzarla.
Los conceptos de Comprar y de Vender aparecen en una primera lectura como posiciones inseparables, no se puede realizar una sin la otra, pero antagónicas, una frente de otra y ante esto cabe preguntarse en qué debe consistir la acción comercial profesional, ¿en dejarse comprar, por parte del vendedor o dejarse vender por la del comprador confiando siempre en la buena fe del otro?
Aún cuando esa situación entendimiento sería la deseable, atendiendo a la prudencia no podemos abstraernos de la realidad. Entonces necesariamente la negociación implica que ¿si uno gana es a costa de lo que otro pierde? ¿No cabe la posición - win win, -ganas tu y gano yo? ¿Tienen que darse siempre los juegos de suma cero?
La respuesta no es sencilla, pues si todos estaríamos de acuerdo en alcanzar el mejor logro como propone el DRAE al definir negociación, la realidad está marcada por otras circunstancias en donde las prisas por obtener el máximo beneficio adormecen la visión del largo plazo. Se olvida con facilidad que es mejor tener un cliente que hacer un pedido por muy provechoso que pueda parecer.
Pero si la relación con los clientes es similar a la del simpático comerciante de mi anécdota, al cual muy probablemente no volveré a ver, ni tampoco él a mi, pues se puede comprender que se les exprima todo lo que pueda y?lo que ellos se dejen claro.

Enrique L. Belenguer
enrique @inmerco.es
Socio Director de Inmerco Marketing

La Negociación (II) por Quique Belenguer

Ante un proceso de negociación surgen una serie de problemas que están vinculados a la falta de información o información asimétrica. Ya desde un primer momento en el que desconocemos el punto de partida de la otra parte, nos movemos en un entorno de incertidumbre. El vendedor no sabe lo máximo que está dispuesto a pagar el comprador, ni el comprador lo mínimo a lo que está dispuesto a vender el vendedor. Cualquier desequilibrio de información en esta situación provocará que la parte más informada tenga mayor poder de negociación.


De una forma un poco menos abstracta podríamos ver cómo en una situación de compra-venta en donde el comprador estaría dispuesto a pagar 7 y el vendedor dispuesto a vender a 5, y se desconoce el precio de mercado, en el caso de que el vendedor supiera la máxima disposición a pagar por el comprador, y el comprador no tuviera información sobre el vendedor, podría el vendedor empezar por encima de 7 para ir rebajando hasta llegar a 7. Sin embargo, si ambos tuvieran información perfecta el precio de la transacción quedaría entre 7 y 5.
El que se realice la venta a un precio de 7, podría no tener mayor inconveniente ya que el comprador estaba dispuesto a pagar esa cantidad, sin embargo, un punto intermedio sería más justo, ya que se repartirían así los excedentes entre el consumidor y el productor.

Supongamos ahora, como es normal, que sí que existe un precio de mercado y es conocido. En esta transacción el precio vendrá dado por el mercado, supongamos que es 6. ¿Es esto un equilibrio justo? Si retomamos el problema de información y no permitimos al comprador saber cuál es el precio mínimo que ofrecería el vendedor, ¿no podría el vendedor empezar a negociar desde 5 aun cuando él pudiese empezar a negociar desde 4? ¿Es un proceso transparente? Obviamente el comprador también gana porque consigue comprar el bien por debajo del precio de mercado, pero ¿se daría el mismo precio si ambos supieran sus puntos de partida? Si esto lo supiera el comprador, ejercería cierta presión para una rebaja de precios. Pero también es cierto que si el vendedor tiene una ventaja competitiva tiene derecho a explotarla. Siguiendo la línea de ?peros? y ?sin embargos?, el vendedor puede ganar un mayor número de clientes o clientes más fieles con precios más bajos; ¿es siempre así?

¿Es lícito ocultar información en una negociación? Guardarse ases en la manga para posibles rebajas futuras puede salvarnos una futura presión por la otra parte. Sin embargo esto puede generar desconfianza, ya que si en un momento dado hay una rebaja implica que antes no la hubo aunque fuera posible (o aunque no lo implique, puede entenderse así) o que a partir de ahora siempre se querrá esa rebaja. Cuando la ocultación de información no está reñida con la posibilidad de establecer una relación a largo plazo, ¿cuál es la posición óptima a tomar? En los modelos económicos se supone, y se desea, información perfecta, para llegar a los óptimos. ¿Cuánta gente está dispuesta a sacrificar beneficios en pro de una situación más equitativa?

La Negociación (I) por Raúl Pérez.

Las definiciones oficiales del concepto negociación o negociar, suelen estar teñidas de connotaciones negativas. Lo más positivo que se dice sobre negociar, es que busca el mejor logro. La definición más exótica que he encontrado es la que se refiere a la negociación como desconcertación de valores (Diccionario Ideológico Casares). Es decir, crear confusión o caos, con el objetivo de alcanzar el acuerdo más provechoso (no suele concretarse en las definiciones para quién es ese provecho).
Partiendo de una definición aparentemente tan negativa y que con facilidad se puede asociar con engaños, mentiras y timos, proponemos una conceptualización más optimista sobre la negociación. Partimos del entendimiento del desconcierto como desaprendizaje, un elemento imprescindible si queremos conseguir un proceso real de aprendizaje. Partiendo de unas construcciones que damos como verdaderas, mediante la comparación con otras nuevas, se produce un proceso de desaprendizaje y reaprendizaje (reelaboración de aquello que tomábamos como verdad). A fin de cuentas, la negociación debería partir de la base de la creación conjunta de significados para alcanzar un punto de acuerdo respecto al cual fijar el precio de aquello sobre lo que se negocia.
Aquel que quiere vender posee una construcción determinada de en qué consiste su producto: qué es, para qué sirve, a quién le sirve, cuánto sirve, cuánto le ha costado a él la fabricación o la confección. Y el comprador posee una construcción distinta sobre aproximadamente los mismos factores: qué es, para qué le sirve a él, qué uso le puede dar. ¿No es la negociación nada más que una construcción intersubjetiva de esos factores, por parte de los dos interesados? Pero tenemos que contar con la esteorotípica picaresca y con el afán de lucro humanos. De esta forma, intuimos que los participantes en una negociación transmitirán cada uno al otro una hipérbole de sus construcciones respectivas, con el objetivo de (volvemos al principio) obtener el máximo beneficio.
Ahora bien, ¿cuál es el máximo beneficio hoy en día?
Podemos partir de una visión cortoplacista o largoplacista. Si partimos de la primera, probablemente entenderemos la negociación y su relación con el máximo beneficio de una forma individualista, monádica y egoísta. Es decir: voy a intentar ganar cuanto pueda con este negocio y a olvidarme inmediatamente de él. De esta forma, nuestra negociación consistirá en una maratón de mentiras o medias verdades (mucho peores) con el objetivo de obtener tanta ganancia como nos sea posible, sin considerar los beneficios de quien nos compra (o de quien nos vende, depende del caso). En el siguiente intercambio, procuraremos no toparnos con el cliente al que hemos timado, porque sabemos que no nos va a comprar más (se coge antes a un mentiroso que a un cojo). Además, ese cliente tampoco nos buscará a nosotros, si no es para ajustar cuentas sobre el intercambio anterior.

Si nos posicionamos en una visión medio o largoplacista, el planteamiento será totalmente distinto y tendrá que gestarse, necesariamente desde la búsqueda del establecimiento de una relación de confianza (todo lo contrario a lo descrito para el corto plazo). No estamos hablando de las técnicas concretas que se pueden encontrar en cualquier curso al uso sobre negociación, en los que se nos habla de mirar a los ojos y utilizar el nombre de nuestro interlocutor para conseguir su confianza. Nos referimos a un concepto más profundo y longitudinal. Nos referimos a realmente querer el bien de nuestro cliente, porque eso es lo que va a hacer que nosotros alcancemos nuestro bien. Desde el posicionamiento largoplacista el negociador tiene que conocer qué está vendiendo y qué quiere el cliente comprar. A partir de este conocimiento (y del conocimiento de lo que el cliente conoce) se puede generar una negociación que gire alrededor de la construcción de un significado común. Qué es el producto, cuál es su función y cuál es su valor, básicamente. Esta construcción sólo puede llevarse a cabo desde la sinceridad. En cualquier otro caso, volveremos a encontrarnos con los problemas descritos en el párrafo anterior y volveremos a la ganancia en el corto plazo (que conlleva la pérdida en el largo).

De esta forma, la negociación conlleva necesariamente la generación y la obtención de confianza. Y éstas sólo son posibles desde la sinceridad sobre las bondades de nuestras propuestas.
Lincoln decía: Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo, puedes engañar a algunos todo el tiempo, pero no puedes engañar al todo el mundo todo el tiempo.

- Raúl

Posicionamiento: ¿Marketing de guerra?

Mis inicios como vendedor en Arbora en los años setenta influyeron decididamente en la forma de interpretar el Marketing y la Venta. Arbora una empresa ubicada en San Juan Despí ( Barcelona) formaba parte, en aquel tiempo, del grupo Agrolimen propiedad de D. Lluís Carulla Canals, un empresario catalán ilustrado y amante de su tierra. Siempre me ha llamado la atención la falta de interés de algunos empresarios por la riqueza que aporta la cultura, quizás sea eso lo que explique la falta de visión mas allá del complicado presente.
A pesar de que Arbora, empresa local, competía directamente con la internacional y todo poderosa Jhonson & Jhonson; nuestra labor comercial no era atacar al competidor, era argumentar entorno a los beneficios que se desprendían de adquirir nuestros productos, sin la necesidad de compararlos explícitamente con los de Jhonson & Jhonson.
El Director Comercial nos insistía, a quienes por aquel entonces éramos jóvenes vendedores, en que teníamos suficientes cosas que decir de nosotros mismos para convencer, razones para demostrar las ventajas y beneficios de nuestro producto y que quien tiene que hablar mal de su adversario es por la sencilla razón de que nada bueno tiene que decir de sí mismo.
El provocador título de este artículo coincide con el que, los reiterados gurues Al Ries y Jack Trout, publicaron con el mismo nombre: Marketing de Guerra en Mc Graw Hill 1986. Después de su best seller Posicionamiento la batalla por la mente, estos autores daban un paso más decidido y proponían abiertamente la manera de alcanzar eficazmente las cuotas cerebrales del cliente: a través de la Estrategia de Guerra, con el arte militar (al fin y al cabo el término estrategia es decididamente militar) y para ello se inspiraron en el manual de un clásico militar: Karl Von Clausewitz (general prusiano que escribió el famoso libro titulado De La Guerra, publicado en 1832). En definitiva venían a decir que eso de orientarse al cliente y satisfacer sus necesidades era un rollo ingenuo de los directores de marketing para quedar bien, que lo que resultaba absolutamente eficaz era la orientación al competidor, para machacarlo claro, siguiendo las sabias recomendaciones del general Clausewitz.
Habrá quien pensará que esta suerte de confrontación beneficia al consumidor, yo creo que no, que esta dinámica lleva a una dinámica de enfrentamiento que ignora a quien determina la excelencia: el cliente.
No en vano Al Ries manifiesta de manera contundente, sin rubor, que la posición deseable es la de ostentar el monopolio.
Estas sabias recomendaciones producen, según vengo observando, comportamientos cercanos a las psicopatías de quienes dicen unas cosas, porque está bien visto decirlas, pero creen firmemente en otras bien distintas.

Tengo la inmensa suerte de trabajar con clientes que creen sinceramente que es mejor potenciar las fortalezas propias que explotar las debilidades del adversario, que la única batalla es la de hacer lo que hacen cada vez mejor, que los clientes no son un mal necesario sino la razón de ser de la empresa, que los trabajadores son en general buena gente que sienten los colores de la marca, y que los competidores, pues que compitan y que nos alcancen si pueden. Claro mis clientes tienen una visión del marketing sana quizás por eso están bien valorados por sus propios clientes, externos e internos.


Enrique L. Belenguer



Por cierto le recomiendo a quien tenga la paciencia de leer el manual de Karl Von Clausewitz De la guerra, el apartadito de Acciones a llevar a cabo con la población civil del derrotado.

La innovación en los servicios.

Que los servicios son el sector más desarrollado de una economía avanzada, nadie lo discute. Todos los países modernos tienen una cuota del sector servicios en PIB de alrededor del 60%.

Así pues, es necesario dedicarle un apartado a la innovación en este sector. Y ya no sólo porque sea el sector más amplio en una economía moderna, sino porque además se ha estigmatizado la capacidad de innovación de los servicios. El problema de la falta de mejoras de productividad en los servicios, mientras en la industria y agricultura son notorias, provoca que los servicios se inflacionen; ya que los salarios de todos los sectores se mueven parejos (mal de los costes de Baumol).

¿Acaso no es posible la innovación en los servicios? La respuesta es claramente que sí es posible. Que si por alguna razón no se hace, probablemente sea por la característica de este sector de una falta de competencia exterior. Incluso por una miopía local de no diferenciarse.
En el ejemplo de libro se nos comenta que un peluquero no innova, sin embargo sube los precios conforme al resto para igualar su salario al del resto de sectores; así que genera inflación. A esto es difícil contestar. Un corte de pelo es un corte de pelo. Y va a ser difícil que bajen los precios, porque también tienen una familia que alimentar, o que tengan una productividad más alta, ya que tienen dos manos y las tijeras son tijeras.

Parece que no es tan sencillo el implementarlo como alabar las ventajas de la innovación. Pero intentemos ir más allá. ¿Por qué no poner Wi-fi en la sala de espera? Desde luego no reducirá los costes pero habrá una diferenciación, por la que un determinado público estará dispuesto a pagar más por un corte de pelo.
Un ejemplo muy ilustrativo es el de Starbucks, de cómo una cafetería es algo más que un sitio para tomar un café.
Starbucks

Starbucks empezó como una empresa que vendía café que ella misma tostaba. Ahora se define como una empresa de servicios a las personas, relacionado con el tiempo y el espacio en los que también se puede tomar un café. En Starbucks no sólo puedes tomar café, puedes leer, puedes conectarte a Internet, escuchar música o incluso comprar música en diversos formatos. Starbucks vende una experiencia. No hace falta que te guste el café para disfrutar un rato en un Starbucks.
En Starbucks puedes elegir tu propia combinación de café, puedes comprar toda una serie de productos complementarios, conectarte a Internet con tu sistema wi-fi, comprar CDs de música, grabar tu propio cd comprando las canciones,?
Starbucks innovó, se diferenció, y lo sigue haciendo.

La evolución en la economía está claramente dirigida al desarrollo e innovación de los servicios. Observamos como están aumentando los servicios sobre los bienes, y en ambos aumentan los de información sobre los materiales. Es decir, cada vez tenemos más servicios que son conocimiento.

En nuestra sociedad encontramos a gente con más tiempo y a empresas con más beneficio, dispuestas a gastarse dinero en una serie de servicios que sean novedosos. Tenemos que generar nuevas demandas para estos clientes.
La tecnología es sin duda una gran herramienta que lleva a innovaciones muy potentes, pero la tecnología tiene que integrarse en un modelo de negocio y que a su vez conlleve un cambio en la organización.

-Kike

Las marcas propias


Cuando en 1981 me responsabilicé del lanzamiento de la línea de productos con marca propia para Consum la percepción general de las marcas del distribuidor ( MDD) era bien distinta.

Hacía algún tiempo que los hipermercados franceses, creo que fue Carrefour el primero, habían lanzado una línea de productos con el propósito de complementar su gama con marca blanca, es decir sin marca. Una línea que permitía ofrecer productos similares a los que el fabricante presentaba pero considerablemente más económicos y exclusivos, y consiguientemente diferenciadores.

Esto se conseguía a través de la reducción de los costes del producto considerados no necesarios como la presentación del envase y los derivados de la comercialización - publicidad y ventas -.

Aquellos productos austeros y con una buena relación calidad y precio pretendían ganar una pequeña participación dentro de la familia a la que pertenecían, compitiendo en precio con aquellos producidos por el fabricante y que no aportaban ningún valor agregado para el cliente final, resultando indiferente al consumidor comprar una marca u otra.

El enfoque de la Distribución con estos productos ha cambiado radicalmente. Se ha evolucionado de una orientación "precio-bajo" con productos básicos, a una aspiración mas elevada: conseguir un posicionamiento diferencial propio, identificando y propagando los valores de la enseña que los comercializa mediante una gama de productos bien cuidada, tanto en sus características materiales como en sus atributos de imagen.

Encuestas para miopes

Si Ud. se dedica a dirigir una empresa, una ONG, un partido político o cualquier tipo de organización que deba responder eficientemente a un grupo de ciudadanos informados, exigentes y con otras alternativas además de la suya, si Ud. se encuentra en esa situación, por muy buena que sea su propuesta, debe escuchar permanentemente la voz de quien tiene potestad de elegir o de rechazar su oferta.
Pero puede que esa haya sido su orientación en un primer momento cuando conformó su "propuesta" y de repente, toma conciencia de la desconexión entre Ud. y su equipo y aquellos ciudadanos ahora indiferentes a su promesa de satisfacción.
Pero también puede darse el caso que Ud. honestamente albergue serias dudas sobre la conveniencia de estar impulsados por los referidos ciudadanos y pone su fe en criterios "superiores".
Estas situaciones, consecuencia del egocentrismo de algunas organizaciones, traen no pocos disgustos en los resultados que toda organización desea, el éxito y a veces, la mayoría de las veces, abocan en justificaciones que solo vienen a confirmar la miopía que padecen, pues no solo no ven lo que se les demanda, sino que tampoco se esfuerzan en averiguarlo y se entregan, hasta desfallecer, en reafirmar su postura de expertos, sugiriendo que los ciudadanos no saben lo que quieren o , mas fácil aún, desacreditando las técnicas de recogida de información utilizadas.
Las organizaciones que operan en sistemas abiertos deben estar en permanente contacto con todos los elementos con los que concurren para alimentarse de la información proveniente del exterior en lugar de ensimismarse y abstraerse de la realidad en la que están inmersas.
Las encuestas como conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinión son una buena herramienta para ese fin. Y eso es lo que arrojan, estados de opinión respecto a un producto, a un servicio, o a una propuesta política.
Permanentemente se oyen comentarios de diferente tipo, según de quien proceda, para hablar de los estudios de opinión.
Cuando quien opina es un afectado mal parado por los resultados que arroja el estudio la critica es demoledora poniendo en cuestión las técnicas utilizadas, la representatividad de la muestra, los niveles de error, la significación estadística, la calidad del encuestador y un sin fin de argumentos antes de usar la información como elemento de trabajo y cuestionamiento a fin de adecuar lo máximo posible la propuesta, las expectativas y la percepción evidenciada.
Cuando quien lo hace, los datos le favorecen con demasiada frecuencia se los utiliza para respaldar la posición que previamente ya se había adoptado y de esta manera refrendar lo acertado de la toma de decisiones.
Los primeros se sienten magullados y los segundos sacuden. Dirigir a golpe de encuesta se transforma en una batalla dialéctica en donde los datos y la forma de recogerlos se convierte en arma arrojadiza en lugar de, como cabría esperar, de investigar, conocer y responder para satisfacer a un determinado grupo de personas, personas quienes tiene la potestad de elegir, de comprar o de votar.
Pero en esos casos el usuario final no suele importar mas que en el momento de la decisión de la elección.Y eso cuando se está en un escenario en donde aparecen diferentes propuestas, en dónde el usuario está más informado y tiene diferentes posibilidades de elección no suele acabar bien.

Por muy competente que Ud. sea en lo que hace si sus procesos de actuación no tienen en cuenta, con la consideración que merecen, a las personas que se beneficiaran de su propuesta Ud. está cayendo en lo que ya hace mucho tiempo el profesor de Management Thedore Levit calificó como Miopía.

Posicionamiento :Marketing Competitivo

Dando con la palma de la mano abierta unos fuertes golpes en una de las mesas de comedor que fabricaba, mi vehemente cliente, uno de los fabricantes de mueble clásico de mayor facturación nacional, me decía:

Enric la qualitat és això, el consumidor ni entén ni sap de mobles .



Sin duda mi cliente mucho entendía de aquello que fabricaba, su tradición en la Industria y los resultados obtenidos históricamente no dejaban lugar a dudas, era y lo sigue siendo un referente en el sector del mueble.
La Calidad en los productos es la condición necesaria para estar en el mercado pero, desde hace tiempo, con eso no basta, la Calidad es el requisito para entrar en el juego del mercado, de un mercado en donde juegan también otros y en el que raramente este atributo es un factor competitivo. Competir es diferenciarse con claridad de los demás, competir es, siguiendo el concepto de Posicionamiento, conseguir un lugar destacado en la mente de los clientes. En 1986 Al Ries y Jack Trout presentaron uno de los libros de Marketing más vendidos: ?Posicionamiento, la batalla por la mente? por el que proponían una idea fundamental; que la batalla de las empresas no se realiza a través de sus productos sino por la mente de los clientes, es decir que el enfoque eficaz no está en conseguir mayor cuota de mercado sino alcanzar una posición clara de la marca en la mente de los clientes. Todo el mundo posiciona pero pocos de forma clara y eficiente Y esto es aplicable a todo tipo de productos desde los de consumo como a los de tecnología. Como son los casos de Ikea en la distribución de muebles, Volvo en la industria de automóviles o el de Intel en procesadores, cada una de estas empresas ha sabido obtener una posición clara en la mente del cliente. Desde entonces trabajar cualquier estrategia de Marketing requiere pensar en términos de posicionamiento y seguir sus tres ejes: 1. análisis y exploración de la oferta actual, 2. investigar lo que valora de ella el cliente y 3. estudiar lo que hace que se diferencie en su entorno competitivo. Al Ries manifestaba en una conferencia que Posicionamiento es uno de los conceptos mas utilizados en Marketing y, sin embargo, menos comprendido, no obstante el concepto de Posicionamiento no solo sigue siendo vigente en la actualidad sino que incluso constituye una de las ideas mas poderosas del Marketing ( P. Kotler, M Porter, G Hooley, etc). Ramon Olle y David Rius, profesores de Esade proponían en un articulo de la revista Harvad titulado "Nuevos retos de posicionamiento estratégico" seguir un proceso en dos pasos, la contextualización y la conceptualización. " El juego del posicionamiento actual consiste en cambiar la percepción que el cliente tiene de nosotros, enfocándonos en nuestro entorno, esto mantienen los profesores, se debe a que todo es relativo y, para poder establecer juicios absolutos, necesitamos un marco de referencia que será el primer paso para posicionarse" Proponer al consumidor un marco de referencia por el que tengamos mas posibilidades de salir beneficiados, un escenario que no tiene por que ser el que determina el líder. "El reto de la estrategia no es jugar mejor las reglas del juego que habrá impuesto el líder de esa categoría, el verdadero reto es marcar las reglas del juego para que las sigan, si pueden, los competidores." Esto es lo que hacen las marcas fuertes educar al consumidor para que compre en función de tus atributos mas beneficiosos. No se trata de saber en que se es mejor sino en que contexto seriamos la mejor opción. Por otro lado y como segundo paso se debe tener presente las creencias del público al que va dirigido nuestro producto, no es posible obtener un posicionamiento sin partir de esos valores, el Marketing, recordemos no es manipular a base de campañas costosas de comunicación, la realidad nos muestra como grandes campañas has derivado en grandes fracasos, recordemos por último a Oller y Riu,

desarrollar un concepto es como regar plantas, en la mente del consumidor
existe unas semillas y nuestras acciones deben hacerlas crecer

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