"La I dual" por Pablo Bellido

En un entorno competitivo y cambiante, donde emergen nuevas potencias económicas como China o India, donde el cliente es sabio y selectivo o donde la información esta al alcance de un click, las empresas, tanto pequeñas como grandes, se encomiendan a la necesidad de variar sus comportamientos y modos de actuación, percibiendo la I de Improvisación como lo incorrecto y la I de Investigación como algo imperativo.

Al Ries y Jack Trout definen en su ley inmutable nº11 del Marketing, “La Ley de la Perspectiva”, que “los efectos del marketing son a largo plazo”. Es decir, la improvisación puede resultar positiva en el momento 0, bien sea por el efecto “novedad” o bien sea por el efecto “curiosidad”, pero que si echamos un vistazo a ejemplos como los reproductores de música Mini-Disc (tamaño parecido al Disc-man, es decir ninguna innovación aparente) o los bolígrafos con goma de borrar (rara vez vemos alguno), seremos conscientes de que si no hay una base, un estudio o un planteamiento sopesado de la demanda, el fracaso está a la vuelta de la esquina.

Es por este motivo fundamental, “el cliente es dueño del mercado”, por el cual las empresas han comprendido que realmente la I que hoy en día tiene peso es la de Investigación. Si nos fijamos en los datos publicados en el número de Julio de Marketing News (Amercian Marketing Association) apreciamos el continuo crecimiento de inversión en investigación de mercados mundial, situándose en un gasto anual conjunto de 13.183 mill. €, lo que supone un crecimiento del 5.5% respecto al año anterior. Año a año esta tendencia se repite como la melodía de una atracción de feria.

CRECIMIENTO DE LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (2004-2005)

Cada día somos más conscientes de que conocer lo que el cliente desea debe ser el primer objetivo a cumplir. De lo contrario, si improvisamos, resbalaremos una y otra vez sobre suelo encerado. Recuerda, nos movemos en un entorno competitivo, si nosotros no investigamos, algún audaz competidor lo hará.

¿Por qué compran los clientes? por Amalia Belenguer

Uno de los aspectos más importantes para un vendedor es conocer cuales son los motivos por los que sus clientes le compran. Este conocimiento le facilitará la continuidad comercial con sus clientes actuales y la adquisición de nuevos clientes.

Como Jeffrey Gitomer nos propone en “El pequeño libro rojo de la venta”, la venta la define el cliente y es por eso que identificar el por qué nos compran los clientes es mucho más importante que el cómo vendemos.

Pero habitualmente en nuestro rol de comerciales solemos centrarnos en establecer el éxito de una venta en las características del producto, en su calidad, en su precio y no somos capaces de ponernos en la piel de nuestro cliente y descubrir cuáles son las razones que desde su punto de vista han determinado la compra.

Mucho menos probable aún, es que se lo preguntemos directamente, obviando de esta manera una valiosa información que nos ayudará a adaptarnos más fácilmente a sus necesidades y a descubrir nuevas oportunidades de venta.

J. Gitomer nos confía algunas de las respuestas recogidas directamente de los clientes de todo tipo de sectores a la pregunta de “¿por qué compran?”, cabe destacar en este listado la importancia otorgada a la figura del comercial, no obstante lo importante es identificar ¿Por qué compran TUS clientes?

1. Me gusta mi vendedor.
2. Entiendo lo que estoy comprando.
3. Percibo una diferencia en la persona y en la empresa a las que estoy comprando.
4. Percibo valor en el producto que estoy comprando.
5. Creo en el vendedor.
6. Tengo confianza en el vendedor.
7. Me fío del vendedor.
8. Me siento a gusto con el vendedor.
9. Tengo la sensación de que mis necesidades y su producto o servicio encajan.
10. El precio me parece justo, aunque no sea necesariamente el más bajo.
11. Percibo que este producto o servicio va a incrementar mi productividad.
12. Percibo que este producto o servicio va a incrementar mi beneficio.
13. Percibo que el vendedor está tratando de ayudarme a hacer negocio para mejorar el suyo. El vendedor es un recurso valioso para mí.

¿Los nuevos o Los de siempre? por Pablo Bellido

Los clientes, cada vez más exigentes e informados y los mercados, cada vez más competitivos y menos diferenciados, hacen plantearse nuevas preguntas a las compañías tales como, ¿deberíamos seguir una política más agresiva de captación de clientes? O por el contrario, ¿debemos centrarnos en los clientes actuales y desarrollar una política de fidelización efectiva?
Primeramente, debemos tener claro que la fidelización es un paso correlativo a la captación y que por tanto, lógicamente, si desde el principio no hay captación nunca podrá haber fidelización.

Dos ejemplos que ilustran estos dos tipos de políticas son las compañías telefónicas y las sociedades anónimas deportivas.

Las primeras han creído que “robar” clientes a otras compañías a base de publicidad agresiva, es la mejor vía de éxito en un mercado en el que todos sus integrantes siguen la misma tendencia de captar nuevos clientes.
Por otro lado, las SAD creen que la fidelidad de sus clientes es la mejor arma para competir en un mercado movido por sentimientos individuales, donde no caben las modas o tendencias.

Desde la liberalización del sector de las comunicaciones han ido apareciendo empresas de telefonía paulatinamente, bien de nueva creación como fue el caso de Amena, o bien otras adquiridas por multinacionales como es el caso de Airtel-Vodafone. Para el consumidor, a corto plazo, esta guerra de captación entre compañías es muy beneficiosa. Aparecen continuas ofertas de tarifa, terminales a precio irrisorio, cosas como “habla gratis los fines de semana…”. Por supuesto todo ello si cambias de una a otra. El problema llega cuando eres un cliente fiel. Paradójicamente, tu fidelidad o tu confianza aquí no sirven de nada, prefieren reclutar nuevos clientes en lugar de ofrecerte a ti, consumidor habitual, las mejores ofertas lanzadas al mercado. A largo plazo esta estrategia, junto con los costes y esfuerzos que trae consigo, naufragará como un lingote de plomo en medio del océano.


¿Captar o fidelizar? Ambas son necesariamente complementarias para la empresa. Centrarse únicamente en la captación puede acarrear gastos y esfuerzos que mermen la competitividad a largo plazo de tu empresa, y más si en tu mano está la posibilidad de convertir a tus compradores en clientes, más tarde en fieles y finalmente en prescriptotes.

“La mejor forma de anticiparse al futuro es inventándolo”

El Futuro permite ser afrontado de dos formas distintas: prepararse con antelación o esperar que se presente y actuar consecuentemente.
Quienes no son partidarios de planes y prefieren esperar los acontecimientos, son los incrementalistas, que seguramente por su capacidad de improvisación, esgrimen argumentos referentes a la aleatoriedad del devenir, pues es cierto que nunca un hecho se produce de la misma forma, “cada día es un día diferente y las circunstancias que le acompañan también los son”, entonces, para este tipo de dirigente, no tiene demasiado sentido perder el tiempo en diseñar respuestas ante algo que no se sabe si va a pasar o no, y si pasa cómo, cuándo y en dónde va a pasar. Para ellos los acontecimientos de futuro son cuestión de buena o mala suerte.
Pero alguien definió Suerte como la combinación de la Preparación y la Oportunidad.

Pero fácilmente podemos constatar que aquellos que planifican, aquellos empresarios que se preparan con antelación responden con mayor eficacia que los que no lo hacen. El entorno es cambiante, sin duda, pero el ejercicio de planificar permite responder con mayor acierto y con mayor frecuencia que cuando no se hace.
Al referirnos a la planificación es importante destacar que nos estamos ocupando de una actividad tan antigua como el negocio mismo. La planificación en los negocios ha sido definida como un “proceso dirigido a unos objetivos junto a la toma de decisiones”

¿Qué es un empresario sino un planificador?

La RSE y las PYMES

Recientemente se habla mucho de RSE y creo que, como en otras cosas, no se tiene muy claro qué se quiere decir, a quién le afecta, cómo se puede poner en práctica y, sobre todo, el por qué aparece con tanta fuerza. Creo que la principal confusión es pensar que es un tema que incumbe sólo a grandes empresas, a grandes compañías que, interesadas en desarrollar una intachable imagen, realizan acciones destinadas a tal efecto, obras sociales, políticas con los empleados, declaraciones públicas de compromisos con sus clientes, planes de respeto al medio ambiente, y otras buenas obras que generaran sin duda una excelente predisposición.

Pero quien esto escribe conoce a no pocas pymes, que guiadas por su buen hacer han consolidado su proyecto empresarial a base de confiar en sus empleados, comprometerse con sus clientes y proveedores, procurar hacer las cosas cada vez mejor, respetar la sociedad en la que están inmersos hoy y además quieren estarlo mañana. Empresas pequeñas que, impulsadas por un puñado de magníficos emprendedores, asumen el reto de un proyecto en el que creen y sienten hasta en los más íntimo de su alma. Son ‘empresarios socialmente responsables’.

Según el libro verde publicado por la UE, la RSE es “la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. Esa integración que, claro, es voluntaria, puede obedecer a razones de oportunidad como hemos podido comprobar recientemente en corporaciones internacionales que han necesitado lavar su imagen enturbiada por algún escándalo. Pero también pueden responder a otras razones más elevadas como recuerda Adela Cortina, directora de la Fundación Étnor, pueden responder a quienes creen profundamente que la empresa debe ser justa, debe ser prudente y debe ser eficiente. Ser justa significa percatarse de que todo afectado por la empresa debe ser tenido en cuenta, propietarios, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general; ser prudente significa optar por medidas que favorezcan la permanencia en el tiempo, y ser eficiente ser competente en la administración del negocio. Las grandes empresas muestran una creciente sensibilidad hacia el tema porque el mercado, compuesto por consumidores cada vez más exigentes e informados, no perdona y las noticias respecto a estas corporaciones se transmiten como temas de gran vigencia.

La necesidad de pymes socialmente responsables

Pero la creación de empleo se concentra cada vez mas en las empresas nuevas y pequeñas, y no en las grandes. Los países que presentan un mayor aumento en los índices de iniciativa empresarial tienden a mayores reducciones de las tasas de desempleo (Entrepreneurship: A survey of the literature David B. Audretsch October 2002). A la sociedad le interesa que las pymes sean socialmente responsables. Como recordaba Ángela Laguna, directora general de Vea Quilitas, más del 90% de las empresas españolas son pymes, el verdadero impacto de los criterios de la gestión sostenible se evidenciará en nuestra economía cuando esa gran mayoría de nuestras ‘unidades empresariales’ los asuman como parte de su estrategia.
Una estrategia basada en el esfuerzo por identificar a dónde se quiere llegar, un esfuerzo empresarial por diferenciarse de los demás, es decir, por alejarse de la improvisación permanente, por encontrar las vías para ofrecer una propuesta comercial original, genuina y auténtica, y una vía excelente es la de la responsabilidad social. La responsabilidad genera resistencias para algunos pues se asocia con obligatoriedad. Pero responsabilidad también lleva aparejadas otras connotaciones. Por responsable se entiende aquel que pone cuidado y atención en lo que hace, aquel que es digno de crédito, de reputación, y es de eso de lo que estamos hablando. Asumir en la empresa la responsabilidad social persigue generar y afianzar crédito social, reputación para la compañía y eso ciertamente es conveniente. Para la empresa que, independientemente de su tamaño, quiera permanecer en el actual escenario empresarial.
Asumir la responsabilidad social persigue generar y afianzar crédito social y reputación, aspectos necesarios para la empresa que quiera permanecer en el actual escenario empresarial.

VICEPRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN ÉTNOR Y SOCIO DIRECTOR DE INMERCO
OPINIÓN
Enrique L. Belenguer

El proceso de Gestión del Marketing II. La Segmentacion

El proceso de gestión del marketing II.

La Segmentación

Decíamos en el pasado articulo que tras los resultados de la Investigación comercial aparecerán varios segmentos de clientes actuales o potenciales, susceptibles de diferenciarse o segmentarse por edad, sexo, por formación, residencia, o bien definibles por sus costumbres, estilos de vida, creencias o aspiraciones..
De las cinco etapas que componen el proceso de Gestión del Marketing la segunda etapa la conforman la Segmentación, la Planificación y el Posicionamiento, esta segunda etapa constituye lo que debemos entender como Marketing estratégico.
En principio se puede identificar segmentos desde tres enfoques,
1. el enfoque tradicional es dividir el mercado en grupos demográficos, por edad y sexo, hábitat, etc.(ej. mujeres de 35 a 50 años). Este tipo de segmentación es poco indicativo de gustos y preferencias..
2. el segundo enfoque es el de grupos de necesidades, personas que se agrupan en torno unas necesidades o preferencias comunes, (ej. hombres mayores de 45 años que desean presentar una imagen jovial y dinámica) . Este enfoque puede dar más información en la medida que facilita características demográficas y psicológicas.
3. el tercer enfoque es segmentar el mercado de acuerdo a grupos de comportamiento (ej. hombres que practican deporte diariamente al aire libre) Este segmento de consumidores se define por su comportamiento real y no solo por necesidades, ante ello el analista puede buscar características comunes en los integrantes.
Sin embargo existen en la actualidad demasiadas empresas que consideran que sus clientes son todo el mundo, esto es un gravísimo error, no se puede responder satisfactoriamente a todo el mercado. A todo el mundo no le gusta las mismas cosas, el consumidor actual se siente único, con capacidad y alternativas suficientes para poder exigir respuestas únicas, respuestas a su medida. Para ello lo que pertinente es comenzar dividiendo el mercado todo lo que se pueda, primero en segmentos, después en nichos, incluso intentando llegar a la segmentación ONE ONE, uno a uno, individualmente, convertir cada cliente en un mercado en si mismo, para alcanzar la máxima cuota del presupuesto individual.
Roberto Goizueta ex gerente de Coca Cola, comentaba en su empresa que si bien era cierto que tenían una cuota del 35 por ciento en el mercado de los refrescos, solo tenían una cuota del 3 por ciento en el mercado general de las bebidas, y para mantener el liderazgo necesitaban mejorar dicha participación.
El Marketing es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.
Una oportunidad de Marketing existe cuando el vendedor identifica un grupo de suficiente magnitud (cantidad de compradores, su poder adquisitivo, su disposición a comprar, etc.) cuyas necesidades están insatisfechas.
Aun cuando todos los mercados tienen la posibilidad de mostrar muchos segmentos y nichos existen básicamente cuatro estrategias de crecimiento :
Dirigirse a segmentos adyacentes. Dentro de la categoría de producto del calzado deportivo Niké utilizó esta estrategia produciendo zapatillas distintas según diferentes modalidades de práctica deportiva, zapatillas para fútbol, para correr, para jugar a baloncesto, etc.
Realizar una segmentación mas fina. A veces dentro de una categoría superior, incluso se puede realizar una diferenciación dentro de la modalidad que puede requerir el deportista mas rápido, sprinter, mayor potencia, fondista, etc.
Entrar en un nuevo segmento. Si dispone de una buena reputación en una categoría es posible extenderla a otras líneas de productos que se beneficien de las sinergias, como puede ser en el caso del que hablamos las prendas deportivas de Niké o la línea de perfumería de una firma de moda
Aplicar nuevas variables de segmentación al mercado total. Aún cuando el mercado pueda ser definido como deportivo en estos casos, en la medida que la practica deportiva forma parte de un estilo de vida determinado conlleva unos valores transferibles a otras variables como hizo en su momento Reebok, principal competidor de Niké, introduciendo zapatillas de alto diseño dirigidas al segmento del ocio, que podían utilizarse todos los días sin la necesidad de usarlas en deporte y transformándolas algunos modelos exclusivos en complemento de vestir.
(Kotler on Marketing. How to create, win and dominate markets)

La dirección de Marketing debe, como hemos dicho, desarrollar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado para ello debe plantearse constantemente a QUIÉN vender, el QUÉ vender y CÓMO vender, debe analizar y redefinir permanentemente a qué segmentos quiere dirigirse, decisión basada en sus competencias exitosas, de tal modo que el nicho elegido pueda reconocerle como la mejor opción a sus necesidades y deseos.
Si su director de Marketing no ve nuevas oportunidades, ¡ha llegado el momento de despedirle¡
Jack Welch de General Electric comentaba a sus directivos “Vuelvan a analizar sus mercados y redefínanlos de tal forma que su participación no supere nunca el 10 por ciento”
enrique@inmerco.com.

Ventas y Marketing

" nada sucede en la empresa hasta que alguien vende algo"....Peter Drucker expresó en cierta ocasión que aunque la función de ventas nunca desaparecería, la finalidad del Mk es hacer que la venta sea superflua... lo ideal seria que el cliente esté pronto a comprar (Management: Tasks, Responsabilities, Practicies NY: Harper & Row 1973)

nada sucede en la empresa hasta que alguien vende algo....

Peter Drucker expresó en cierta ocasión que aunque la función de ventas nunca desaparecería, la finalidad del Mk es hacer que la venta sea superflua... lo ideal seria que el cliente esté pronto a comprar (Management: Tasks, Responsabilities, Practicies NY: Harper & Row 1973)

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Pero el cliente no esta pronto a comprar, por el contrario la indiferenciación de las ofertas unida a la ausencia de un sincero deseo de compromiso con el cliente, hace que este se muestre desleal a la marca y esto exige una actitud de mayor anticipación que el simple hecho de esperar a que nos compren lo que ofrecemos. Esta actitud debe ir encaminada a identificar y satisfacer las necesidades y los deseos del cliente mejor que nuestros competidores es decir, Vender.

Adoptar una posición proactiva esta muy lejos de esperar que el jefe de compras se vea en la necesidad de pasar el pedido correspondiente, esto desde luego no es vender, esto es simplemente permitir la compra.

La venta implica anticipación, adelantarse a las situaciones, mediante la información y desde luego la elaboración de propuestas innovadoras y creativas conformadas, tanto por el producto propiamente dicho, como por el asesoramiento implícito que la labor del vendedor conlleva y esto no tiene nada de superfluo.

Deberemos recordar, como el profesor Alfonso Duran nos sugiere en un artículo de su web alfdurancorner.com , el viejo dicho de que nada sucede en la empresa hasta que alguien vende algo.

ver artículo

El proceso de Gestión del Marketing.

No le digas a mi madre que me dedico a la Publicidad, ella cree que trabajo en un cabaret…

Recuerdo con humor haber leído en alguna revista profesional esta cita por la que el autor nos sugería que la profesión de publicitario tenía peor reputación que trabajar en el ambiente nocturno y vicioso como el de un cabaret de alterne. A veces me siento tentado a utilizar la cita para explicar a qué me dedico cuando me preguntan “ y eso de trabajar en Marketing en qué consiste, si es que consiste en algo...”
La gestión de marketing tiene un proceso de trabajo como cualquier otra profesión. Son cinco etapas las que lo conforman:

1. La Investigación de Marketing.
2. La Segmentación, Planificación y Posicionamiento.
3. El Marketing Mix o la combinación de los elementos del marketing (conocido popularmente por la cuatro P`s, es decir Producto, Precio, Promoción y Place o distribución).
4. La Aplicación de los planes.
5. El Control de los resultados, su evaluación y propuestas de mejora.

La primera etapa, la investigación da sentido al concepto esencial del marketing: Observar la realidad externa a la empresa, orientar la gestión al cliente y no al producto, conocer el entorno con perspectiva e interpretarlo de manera posibilista.
No logro entender como alguien puede iniciar un proceso de Marketing sin empezar con la Investigación, sin conocer qué hay y qué puede haber, que piensan los clientes actuales o los potenciales, qué valoran, cuáles son sus preferencias, cuáles sus percepciones, qué diferentes tipos de clientes hay y cuales pueden haber.
Kotler nos recuerda la historia de un fabricante de zapatos de Hong Kong que se preguntaba si existiría un mercado para su calzado en una isla remota del sur del Pacífico. Envío un tomador de pedidos a la isla quien, después de un examen superficial, cablegrafió: “La gente aquí no usa zapatos. No hay mercado”. Temeroso de que este vendedor se hubiera dejado llevar por la visión de tantos pies descalzos, el fabricante de Hong Kong envío a un experto en marketing. Este profesional se entrevistó con el jefe de la isla y varios de los nativos y finalmente cablegrafió:
La gente aquí no usa calzado. Sin embargo tienen mal los pies. Le he mostrado al líder de que manera los zapatos ayudarían a su gente a evitar los problemas del pie. Él se entusiasmo. Estimó que el 70 % de su gente compararía los zapatos a un precio de diez dólares el par. Probablemente podríamos vender 5.000 pares de zapatos en el primer año. Nuestro coste de traer los zapatos a la isla y emprender la distribución sumaría 6 dólares por par. Ganaríamos 20.000 dólares netos el primer año, lo cual dada nuestra inversión, nos daría un porcentaje de rendimiento sobre la inversión (ROI) del 20%, que supera nuestro ROI normal del 15 %. Esto sin mencionar el alto valor de nuestras ganancias futuras al entrar en este mercado. Sugiero que sigamos adelante.
Como podemos deducir de la historia del fabricante de zapatos, el marketing bien hecho comienza con una investigación cuidadosa de las oportunidades de mercado y con la preparación de las estimaciones financieras,
La investigación conducirá a que una compañía reconozca que los compradores en cualquier mercado difieren en sus necesidades, sus percepciones y sus preferencias. Así las mujeres necesitará un calzado diferente del de los hombres; las personas obesas requerirán zapatos diferentes de las personas delgadas. Cuando la moda entre en el mercado del calzado, las preferencias se ampliarán mucho más como consecuencia de las diferencias en los ingresos, la educación y los gustos.
(Ph Kotler.” Kotler on Marketing. How to create, win and dominate markets”)
Los resultados de Investigación descubrirán varios segmentos actuales o potenciales de consumidores, demográficos como edad, sexo, formación, residencia, o psicosociales, como costumbres y estilos de vida, creencias, conductas.
La dirección de Marketing deberá decidir a qué segmentos quiere dirigirse, decisión que soportará en base a sus competencias esenciales y los requerimientos de éxito en cada segmento para posicionar su oferta de modo que su target o público objetivo, la reconozca como la mejor opción a sus necesidades y deseos.

Pero de esto hablaremos más adelante.

enrique@inmerco.com

Decidir no es fácil.... pero te ha tocado a ti

Hace unos días, en Inmerco Mkt, organizamos, una interesante jornada de reflexión y debate sobre la Toma de Decisiones junto a un grupo de directivos,
Compartir conocimientos entre diferentes profesionales de diferentes empresas y sectores socio económicos, ha sido y continúa siendo el sentir de estos encuentros periódicos que Inmerco Mkt. promueve, en donde el intercambio de experiencias incrementa nuestros conocimientos y enriquece la relación humana.
Para dinamizar la jornada aprovechamos como eje de trabajo el libro de José Antonio Rodríguez, “Decidir no es fácil, pero te ha tocado a ti: Dirección, Planificación, Organización y Marketing en entornos inestables” (Pearson Educación 2002).

Antes de seguir leyendo le invito a responderse a estas preguntas:
¿ Es fácil o no es fácil?
¿Por qué no es fácil decidir? ¿En qué consiste decidir?
¿En dónde reside su mayor complejidad?
· ¿En el proceso?: discernir, ponderar, priorizar.
· ¿En el entorno?: la incertidumbre, las presiones: las de arriba, las de abajo, las de otros de nuestro mismo nivel.
· ¿En las posibles consecuencias?: las económicas, las humanas, en el horizonte tiempo.
· ¿O acaso en quien decide?: sus propias experiencias, sus prejuicios, la reputación acumulada, la emoción.
Delegar y Decidir, ¿Cómo se combina esto? ¿Acaba la decisión tras la delegación? ¿No hay acaso quien confunde delegar con abdicar?
Al tomar decisiones, hasta qué punto ¿nos vemos afectados por nuestra propia situación personal?
¿Qué conlleva esta relación? ¿Cómo gestionarla?

En líneas generales, José Antonio Rodríguez, - Director de Marketing y Comunicación de la Universidad de Barcelona-, recuerda en su libro que: tomar decisiones no es una tarea sencilla, que decidir de forma correcta en cada caso es aún mas complejo, en un entorno cambiante y altamente inestable, como en el que nos ha tocado vivir.
El desarrollo personal y profesional del directivo exige día a día tomar constantemente decisiones en los diferentes ámbitos en los que opera, el éxito o el fracaso son consecuencias inherentes al ejercicio de la decisión.
Y es que, como Rodríguez apunta, cuando nos enfrentamos a cualquier decisión aparecen múltiples factores que influyen en nosotros y resulta imprescindible, para que nuestro equilibrio personal y profesional no se quiebre, la visión global, la capacidad de síntesis, el enfoque práctico y el sentido común.
Y esto tanto en el plano personal como en el profesional, o caso no es así cuando debemos optar por una alternativa renunciando a otra; ¿ peli A o peli B? siendo las dos buenas, pero resulta que es el único día de proyección, o el último, si elegimos una renunciamos a la otra. ¿Playa o Montaña?, aparecerán probablemente las habituales tensiones familiares, intereses encontrados, pues comprensiblemente, cada uno de los componentes tiene sus preferencias; y qué pasa cuando solicita al maître de un restaurante una recomendación, y su respuesta es: ¡ todo lo que elaboramos en nuestra casa es excelente señor !.
Pídale Vd. a sus colaboradores que elijan entre dos o mas opciones, todas buenas, y les creará un problema, pues piensan que “es mejor no decidir, así quien se equivoca es el Jefe”.
Para concluir, haré uso de unas palabras de Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, cuando se refiere a la Decisión, en su recomendable libro “El Mito del Líder” publicado también por Pearson Educación,…” no es fácil decidir, la propia etimología de la palabra nos hace ver su complejidad. Proviene del latín decidere, que significa “cortar, amputar, separar”. Toda decisión comporta un coste de oportunidad, y este puede llegar a ser muy alto.”

enrique@inmerco.es
Socio Director de Inmerco Mkt.